Doit-on développer les compétences comportementales et la culture des soft skills ?

Pour les entreprises, développer les compétences comportementales en interne est aujourd’hui essentiel pour leur permettre de rester agiles, mais aussi de retenir leurs talents. Mais pour cela, il est impératif de développer et d’entretenir une véritable « culture » des soft skills.

Si recruter en tenant compte des soft skills apparaît aujourd’hui comme essentiel pour les dirigeants, qu’en est-il de l’entretien et du développement de ces compétences comportementales chez les salariés en poste ? « Intégrer les compétences comportementales dans le processus de recrutement, mais aussi tout au long du parcours d’un collaborateur dans l’entreprise, c’est la garantie pour cette dernière de rester agile. La transformation numérique va très vite, de plus en plus de compétences techniques sont rapidement obsolètes, et la clé aujourd’hui, pour continuer d’innover, c’est la capacité des salariés à s’adapter », explique Isabelle Bastide, présidente de PageGroup France.

Ainsi, si un collaborateur développe constamment ses soft skills, il se montrera davantage capable d’occuper un autre poste, d’assumer d’autres missions, et plus globalement, de s’adapter à une nouvelle configuration. Dans son baromètre 2021 des soft skills, CSP Docendi observe par ailleurs que 48 % des DRH et des dirigeants considèrent les compétences comportementales comme « décisives » pour la performance collective, notamment dans le cadre de l’accompagnement des transformations de l’entreprise.

Adopter une stratégie globale d’évaluation et de formation aux soft skills est également un levier de rétention des talents, dans une période où les entreprises peinent à recruter. « Aujourd’hui, et la crise du Covid a accéléré cette tendance, les collaborateurs ont besoin de sentir que leur employeur les accompagne dans leur progression de carrière. Car au-delà de leur poste, ils veulent pouvoir contribuer à leur manière à faire progresser leur entreprise sur des sujets stratégiques tels que la RSE ou la diversité. Pour les retenir et les engager, il est ainsi essentiel de leur permettre de développer leurs soft skills, car celles-ci leur permettront aussi de grandir », note Isabelle Bastide. « L’idée est finalement de diffuser, de développer et d’entretenir une culture des soft skills dans l’entreprise, depuis le recrutement jusqu’au parcours du salarié en interne », ajoute-t-elle.

Intégrer les soft skills dans une stratégie globale

Première étape pour créer et entretenir une « culture » des soft skills : en faire un axe décisif de la stratégie de l’entreprise. « Avant même de se lancer dans un recrutement prenant en compte les compétences comportementales, et d’organiser des formations dédiées pour les collaborateurs, DRH et dirigeants doivent définir clairement les objectifs, la stratégie et la culture de l’entreprise. Ensuite, ils pourront déterminer les soft skills clés qui leur manquent pour atteindre l’objectif visé (par exemple, tendre vers une approche RSE différente) », explique Isabelle Bastide.

En fonction de la stratégie déterminée en amont, le DRH peut ainsi déterminer les soft skills à développer au sein de l’entreprise entière, ou dans certains départements / équipes précises. Avant d’organiser un recrutement et une politique RH adaptée.

Impliquer tout le monde

Seconde étape : ne pas seulement faire reposer le développement des soft skills dans l’entreprise sur les équipes RH, mais impliquer également les managers intermédiaires et les collaborateurs dans leur ensemble. « Opérer un changement, c’est se heurter à des blocages. La mise en œuvre d’une politique soft skills ne fait pas exception. L’un des obstacles principaux tient au manque de conviction managériale ou de la direction (74%) – les soft skills étant alors considérées comme des compétences non prioritaires. Or, si la démarche soft skills à engager revêt un caractère stratégique pour l’entreprise, direction et lignes managériales doivent être en première ligne pour lui donner corps sur le terrain », analyse CSP Docendi dans son baromètre.

Selon l’étude, les soft skills peuvent « interférer avec certaines croyances profondément ancrées », et « l’idée même de les considérer comme des compétences à part entière peut requérir une certaine acculturation ». « Les RH ont dans ce cadre la mission d’impulser un véritable changement de mentalités dans l’entreprise. L’enjeu pour elles est d’accompagner les dirigeants, les managers et les salariés, en effectuant un important travail de pédagogie. Afin qu’ils recrutent différemment, qu’ils managent différemment, et qu’ils aient aussi l’envie de développer leurs propres soft skills », indique Isabelle Bastide.

Organiser un véritable dispositif de formation

La troisième étape consiste à mettre en place, une fois les besoins en soft skills clairement définis, un dispositif de formations dédiées à ces compétences comportementales. Il peut aussi d’organiser des parcours de formation, mais aussi des ateliers entre pairs, et des séances de co-développement professionnel ou de coaching individuel.

« Il ne faut pas négliger les formations classiques : toutes les entreprises ont des formations techniques, mais beaucoup négligent la dimension des savoir-être. Il est aussi possible d’organiser des événements spécifiques, tels que des workshops, des animations et des team buildings qui permettent à la fois de sensibiliser aux compétences comportementales, mais aussi qui permettent de les développer », conseille la présidente de PageGroup France.

La culture des soft skills passe par la culture du feedback

Dernière étape : évaluer les soft skills dans l’entreprise d’une façon presque continue, afin de pouvoir adapter au mieux les actions de formation. « Pour entretenir une véritable culture des soft skills, les RH et les managers doivent l’intégrer dans leur action quotidienne. Il n’est pas possible d’évaluer les compétences comportementales uniquement lors des entretiens annuels : sur le terrain, les managers doivent par exemple le faire lors de chaque réunion d’équipe, en questionnant celles à mobiliser ou celles qui font défaut », explique Isabelle Bastide. Les équipes RH peuvent également mener, régulièrement, des enquêtes internes et anonymes auprès des collaborateurs.

Dans ce contexte, la posture du manager évolue, vers celle d’un véritable coach. « Il se doit de faire preuve d’une plus grande écoute, de davantage d’empathie, et d’agir après chaque besoin identifié, sans quoi les salariés se sentiront mal considérés », note Isabelle Bastide. « Son objectif doit être de conduire chaque collaborateur à s’interroger sur ses propres soft skills, afin de le pousser à vouloir les développer, de sa propre initiative. L’idée est d’adopter une culture du feedback, en écoutant chaque individu, mais aussi en lui disant clairement ce que l’on attend de lui, puis en l’encourageant et en le félicitant pour la démarche de développement qu’il entreprend », conclut-elle.

Autant de savoir-être que certains managers pourraient être amenés à développer aussi pour eux-mêmes, lors de formations dédiées.

Source: ParlonsRH

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