« Est-ce que ce collaborateur est capable de prendre des décisions ? »
J’ai régulièrement entendu cette question de la part de dirigeants, notamment à propos de profils analysés dans le cadre de recrutements.
Derrière cette interrogation se cachent plusieurs attentes : savoir trancher, prendre ses responsabilités, agir dans l’incertitude, arbitrer entre plusieurs options et assumer les conséquences de ses choix.
Le problème, c’est qu’on la pose comme si la réponse tenait dans un trait de caractère. Je n’en suis pas convaincu.
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Tout le monde décide tout le temps
On fait des choix en permanence, la plupart sans même s’en apercevoir.
Dans le contexte de l’entreprise, décider c’est parfois arbitrer entre plusieurs options, prendre un risque, engager des ressources, assumer des conséquences et accepter de ne pas disposer de toutes les informations.
La question n’est donc pas seulement de savoir si une personne décide, mais comment elle décide lorsque les enjeux sont importants
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Ne pas décider, c’est déjà décider
Reporter une décision peut être judicieux lorsqu’il faut prendre du recul ou recueillir des informations complémentaires. Mais l’attente a aussi un coût : une opportunité manquée, une équipe dans l’incertitude ou un problème qui s’aggrave.
La vraie question est de savoir si je prends le temps nécessaire pour décider… ou si je repousse ma décision par crainte de ses conséquences.
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La capacité à décider ne dépend pas uniquement de notre préférence comportementale
On pourrait penser qu’une personne au comportement directif prendra plus facilement de bonnes décisions qu’une personne davantage portée sur l’analyse, la coopération ou la relation.
C’est une idée reçue qu’il convient de dépasser.
Une personne qui privilégie l’action pourra décider rapidement, mais risque parfois de ne pas mesurer suffisamment les conséquences de son choix.
Une personne qui privilégie l’analyse cherchera à comprendre les causes, à examiner les données et à comparer les options. Cette démarche peut enrichir la décision, mais aussi prolonger le temps nécessaire pour trancher.
Une personne attentive à la relation et à la coopération pourra rechercher l’adhésion des parties prenantes, au risque parfois de retarder un arbitrage difficile. Aucun de ces modes de fonctionnement ne garantit, à lui seul, une meilleure décision. Ce qui diffère, c’est notamment le rythme, la manière d’aborder un problème, les informations privilégiées et les risques auxquels chacun peut être exposé.
L’enjeu n’est donc pas de rechercher un profil type du bon décideur, mais de comprendre les ressources et les limites de chaque fonctionnement.
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Le cadre compte autant que la personne
Peut-on attendre d’un collaborateur qu’il prenne des initiatives si chaque erreur lui est reprochée ?
La capacité à décider ne dépend pas uniquement de l’individu. Elle dépend aussi du cadre managérial : des responsabilités clairement définies, de la confiance accordée et du droit à l’erreur.
Le feedback est essentiel pour comprendre ce qui n’a pas fonctionné et progresser.
Développer la capacité à décider, c’est donc aussi créer un environnement dans lequel chacun peut exercer sa responsabilité et apprendre de ses choix.
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Et si le vrai sujet, c’était notre façon de regarder le problème ?
Chez BV2M & Associés, nous nous intéressons notamment au schéma de pensée à travers l’axiologie formelle.(voir notre article sur l’origine de l’Axiologie formelle)
Cette approche invite à explorer la manière dont une personne perçoit, analyse et évalue une situation.
Quelles lunettes chaussons-nous pour comprendre un problème ? Sur quels critères nous appuyons-nous pour établir ce qui est important, pertinent ou prioritaire ? Sommes-nous capables de changer de regard lorsque la situation l’exige ? Ces questions sont essentielles dans la prise de décision.
Car nous pouvons disposer de nombreuses informations, d’une solide expérience et d’une réelle volonté d’agir, tout en restant limités par notre manière habituelle d’interpréter la réalité.
Mieux comprendre son schéma de pensée permet de prendre conscience de ses préférences, de ses points d’appui et de ses angles morts. C’est une piste pour enrichir son raisonnement et éviter de reproduire systématiquement les mêmes réponses face à des situations différentes.
L’objectif n’est pas de chercher un profil idéal du décideur, mais de développer sa capacité à adapter son regard à la complexité des situations.
En conclusion
La capacité à décider ne se résume ni à la rapidité, ni à l’assurance, ni à une préférence comportementale.
Elle mobilise plusieurs dimensions : la qualité de l’analyse, la capacité à prendre du recul, l’acceptation de l’incertitude, la responsabilité et l’aptitude à remettre en cause son propre raisonnement. Elle dépend également du contexte managérial dans lequel elle s’exerce.
Alors, la prochaine fois que vous vous demanderez si un candidat ou un collaborateur est capable de décider, posez-vous peut-être une autre question :
« Dans mon entreprise, qu’est-ce qui freine le plus la prise de décision : le fonctionnement individuel, la peur de l’erreur ou le cadre managérial ? »
C’est peut-être là que commence la véritable culture de la décision.
Evelyne Monnier pour BV2M & Associés