3 minutes pour comprendre le syndrome du scarabée !

Le syndrome du scarabée, l’origine

« Pour comprendre le syndrome du scarabée, il faut remonter jusqu’aux années 50, aux Etats-Unis et plus précisément au sein de l’université de Chicago.

Thomas Park est un zoologiste très réputé à cette époque. Il dirige une équipe de chercheurs réalisant des études sur les animaux. Au gré de leurs recherches, ils émettent deux hypothèses qu’ils souhaitent vérifier :

• Les coléoptères ne cohabitent pas entre espèces ;
• Les plus adaptés à leur environnement sont ceux qui survivent.

Les scarabées sont une espèce de coléoptères. Alors, les chercheurs décident d’enfermer deux couples de scarabées. Force est de constater que chaque couple tend à dévorer les œufs de l’autre couple avant de manger les leurs (dont ils sont d’ailleurs très friands en règle générale).

Première conclusion : les scarabées privilégient leurs semblables (en mangeant leurs ennemis) pour survivre. 

L’homophilie et la recherche

Cette théorie se confirme quelques années plus tard grâce à deux économistes : George Akerlof et Pascal Michaillat. 

Ils font un autre constat sans appel : dans un processus de recherche, les chercheurs réputés qui ont une longue carrière, ont tendance à privilégier les plus jeunes chercheurs, lorsque ces derniers adhèrent initialement à leurs théories scientifiques. 

Deuxième conclusion : l’homme est lui aussi capable de favoriser les idées et les personnes qui partagent les mêmes idées, les mêmes valeurs. 

Le syndrome du scarabée en entreprise

Et si ce syndrome s’applique au monde de la recherche scientifique, il est tout naturel qu’il s’applique également dans notre société, au quotidien, et particulièrement dans le monde du travail.

Le syndrome du scarabée, en entreprise, se définit comme la tendance des décideurs (directeurs, managers, recruteurs) à favoriser des collaborateurs qui leur ressemblent. Cela signifie qu’ils vont parfois proposer une promotion, offrir une prime, une augmentation, donner l’opportunité d’une évolution, à un salarié qui partage les mêmes valeurs, les mêmes idées, les mêmes passions, la même vision de la vie. 

Evidemment, ce biais cognitif demeure injuste si les décisions ne sont prises que sur la base de ce que l’on pourrait qualifier « d’affect« .

Les critères de ressemblance sont variés : 

• Le genre ;
• L’âge ;
• Les passions ;
• Les expériences passées et communes ;
• Le diplôme ;
• La personnalité ;
• Etc.

Un simple détail peut donner l’impression à un décideur qu’il est proche d’un collaborateur. Il lui adresse alors toute sa confiance et en fait l’un de ses piliers, au détriment, parfois, des autres collaborateurs tout aussi performants. En effet, le décideur a le sentiment que les choses sont plus simples, plus limpides, plus directes ! Et c’est alors un cercle vicieux qui s’initie, où l’organisation est constituée de personnes qui se ressemblent, pour créer un groupe « homogène« .

Le syndrome du scarabée : les limites de l’homogénéité

Il pourrait être pensé, de prime abord, que l’homogénéité d’un groupe est un avantage : les collaborateurs se comprennent plus rapidement, vont dans la même direction, gagnent du temps, etc.

Pourtant, l’homophilie a bel et bien quelques limites et conséquences qu’il faut connaître, toute liées à l’idée de faire partie d’une groupe homogène dont il serait risqué de sortir.

• Le manque de stimulation puisque tout le monde avance au même rythme, selon les mêmes idées.
• Le manque de débats, qui permet de voir naître de nouvelles idées, de confronter des points de vue, de stimuler.
• L’incapacité à se remettre en question : lié au manque de nouvelles idées, de solutions, d’innovation.
• L’absence de créativité : créer, c’est faire autrement. Et ce serait donc sortir du groupe homogène.
• Le manque d’ouverture sur le monde : la curiosité envers la différence est mise à mal, ce qui a un impact sur la bienveillance et la tolérance envers la nouveauté, l’atypique. 
• Un sentiment d’enfermement : l’organisation est cloisonnée selon un point de vue, une ligne directrice, partagée par tout le monde. Ce cadre peut devenir trop strict pour certains, lorsqu’ils veulent proposer de nouvelles idées, une nouvelle manière de faire, rejetée par le groupe homogène.
• Un manque de valorisation.
• Un turn-over important pour les salariés ambitieux, créatifs, enclins au changement, puisqu’ils se retrouvent limités dans leur champ d’actions.
• Un mal-être naissant.
• Un manque de motivation par manque de stimulation.

Le syndrome du scarabée est plus courant qu’il n’y paraît. Ne vous êtes-vous jamais dit qu’il valait mieux embaucher une personne plutôt qu’une autre car vous aviez des points communs qui ont permis de briser la glace ? Des critères qui vous ont rassurés car vous partagez les mêmes idées et valeurs ? N’avez-vous jamais aidé un collaborateur à atteindre des objectifs car vous êtes proches ? Qu’une complicité vous unit ?

C’est un biais cognitif qui peut servir autant qu’il dessert. Si certaines organisations tendent vers une homogénéité des équipes, d’autres fondent leur force sur la complémentarité : recruter des travailleurs capables de renforcer les compétences d’une équipe, de compenser les faiblesses des uns par leurs forces, de booster les uns et les autres grâce à des qualités humaines qui permettraient de stimuler la productivité, l’esprit d’équipe, la créativité du groupe.

L’idée est alors de privilégier les âmes complémentaires pour révéler le potentiel de tout un chacun et mener l’équipe vers la réussite. »

Effectivement, sortir de sa zone de confort et oser intégrer des personnalités différentes apporte de la richesse en entreprise.
Encore faut-il identifier avec pertinence 1) les préférences comportementales, 2)le système de valeur et 3)le schéma de pensée de prise de décision d’un collaborateur !

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Credit photo : BV2M & Associés
Source article : les Echos/ Alcyone Guillevic