Le « command and control » du siècle précédent est mort, vive le « listen and coach ». La crise sanitaire que nous traversons a indéniablement démontré les vertus pour les managers d’une attitude d’écoute, de réassurance et de conseil envers leurs collaborateurs. Si beaucoup aspirent à devenir ce « manager-coach » 2.0, la transition ne peut s’opérer du jour au lendemain : elle nécessite avant tout un travail approfondi sur soi-même et son rapport aux autres.

Une équipe qui fonctionne, des process efficaces et des résultats convaincants ne s’obtiennent pas d’un coup de baguette magique. Comme en musique ou en cuisine, le leader met en branle toute la machine pour que l’ensemble fonctionne dans l’harmonie. Et c’est en identifiant leurs forces et leurs faiblesses que les meneurs parviennent à les dépasser et révéler leur orchestre ou leurs équipes dans le succès.

On observe souvent, notamment dans les entreprises où évoluent des managers à compétences très techniques, une certaine réticence de leur part à se laisser coacher par des professionnels externes, qui n’ont pas une connaissance concrète de leurs enjeux. Pour répondre à cette problématique, l’une de mes collaboratrices a eu l’idée d’identifier des coachs en interne : des managers de l’entreprise qui libèrent une partie de leur temps pour coacher d’autres cadres. On leur propose de devenir des coachs certifiés, qui suivraient un module d’une trentaine de jours pour apprendre non seulement à coacher les autres, mais avant tout à s’apprivoiser eux-mêmes, à mieux se connaître. En tant que dirigeant, il m’a semblé naturel de me porter candidat pour participer au projet pilote, un training, assorti de plus de 100 heures de pratique avec des clients externes pour consolider les compétences. Une expérience fondatrice, qui a transformé mon rapport aux autres et à moi-même.

Environ 30% des salariés estiment mal se connaître

L’expert en management Eric Delavallée propose un parallèle intéressant pour décrire le chemin à parcourir pour devenir un bon manager (« Il ne suffit pas d’être manager pour manager », de Eric Delavallée, L’Expansion Management Review, 2006/4 (N° 123), p. 12-17). Il explique que les psychologues ont inventé le mot de « parentalité » pour expliquer le processus psychologique par lequel une personne devient réellement parent à la naissance de son premier enfant. Pour lui, la même chose s’applique au management et il existe un processus psychologique par lequel une personne devient manager : c’est le terme – un peu jargonneux mais illustratif – de « managérialité ».

Nombreux sont les jeunes professionnels que les écoles de commerce estampillent, tout juste sortis d’école, comme étant des spécialistes du management. Pourtant, ce fameux processus de « managérialité », qu’ils n’ont pas encore pu éprouver, leur fait souvent défaut. Et c’est bien normal. Les joies et aussi les drames, l’expérience de la vie, en somme, année après année, est irremplaçable, y compris lorsqu’elle apporte des chocs existentiels et émotionnels majeurs. C’est précisément cette expérience qui construit la solidité émotionnelle, la robustesse et la profondeur humaniste dont nos sociétés multi-crises ont tant besoin.

Selon une étude parue en 2008 (Observatoire de la qualité de vie au travail, Actineo), 30% des salariés estiment mal se connaître et, pire encore, 50% d’entre eux pensent de pas être authentiques au travail. Ce manque de relation avec soi-même entraîne un déficit de confiance ou une relation avec ses collègues qui peut être altérée. Pourtant, aucune école n’enseigne ce travail d’introspection, et jamais un supérieur ne m’a prodigué un tel conseil.

J’ai vécu, au cours de mon parcours, une situation de crise extrême, qui a poussé l’équipe dans ses retranchements et obligé chacun à être en urgence permanente sur un temps long. Le drame avait ébranlé l’entreprise que je dirigeais, mais m’avait aussi très profondément bouleversé à titre personnel. Le training que j’ai suivi m’a fait comprendre que je vivais depuis cette crise dans un état de tension permanent, dans un état de veille ininterrompue. Je dormais d’un œil ouvert, sans même le savoir. J’ai été dans cet état trop longtemps car je n’avais pas pris le temps d’analyser la façon dont j’avais vécu ce moment. Je n’étais plus aussi sincèrement aux autres comme je le voulais, en tous cas pas dans toutes les dimensions qu’un être humain complet peut souhaiter l’être. Cette transformation de moi-même m’a non seulement permis de sortir de carcans psychologiques dans lesquels je risquais de m’enliser, mais elle a surtout constitué une refonte de ma manière d’interagir avec mes équipes, et de créer un climat de confiance.

L’entreprise ressemble à des poupées russes, où chaque salarié s’imbrique dans un référentiel plus grand. La place du leader ne peut pas être dans la mêlée, mais dans le dernier, le plus grand des référentiels. Il peut s’appuyer sur les strates qui composent ses équipes, son expérience, son quotient émotionnel pour répondre à chaque situation.

Devenir leader est un parcours passionnant qui nécessite de travailler sur soi-même pour découvrir le vrai rôle que nous pouvons remplir au sein d’une équipe, en adéquation et en résonance avec des besoins sociétaux en pleine mutation. Atteindre cette connaissance de soi permet d’adapter sa manière de diriger son entreprise, de se connecter à ses équipes, de disposer du recul nécessaire pour s’adapter à chaque situation. C’est la marque de ceux qui cherchent les conditions optimales permettant à toutes les originalités individuelles de devenir une force collective pour l’entreprise. Cela permet de considérer avec humilité qu’il est bon de d’abord se transformer soi-même avant de transformer son organisation.

Article hbrfrance; Luc Lallemand
Institut de la managerialité: Eric Delavallée